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任正非:太注重個人成就感的人不能當干部(下)

 

發布日期:[2019/5/17 9:22:25]    來源:岱銀集團

 
 

  三、華為干部的二十一條軍規
  華為能管理好18萬名知識型員工,在全世界都是奇跡!
  華為的成功,不是偶然的?;某曬κ恰爸斗腫?軍人能量”聚合的成功,是以知識型員工為主體的特別能擔當、特別能戰斗的華為人的成功,是始終充滿激情和斗志的任正非及其領導團隊的成功。
  2016年8月11日,華為以總裁電郵〔2016〕074號文發布了《華為干部的二十一條軍規》。這二十一條軍規是在原“華為軍規十六條”基礎上修訂補充而成的,但在華為內部仍沿用“十六條軍規”的提法。
  1.商業模式永遠在變,唯一不變的是以真心換真金。
  2.如果你的聲音沒人重視,那是因為你離客戶不夠近。
  3.只要作戰需要,造炮彈的也可以成為一個好炮手。
  4.永遠不要低估比你努力的人,因為你很快就需要去追趕他(她)了。
  5.膠片(PPT)文化讓你浮在半空,深入現場才是腳踏實地。
  6.那個反對你的聲音可能說出了成敗的關鍵。
  7.如果你覺得主管錯了,請告訴他(她)。
  8.討好領導的最好方式,就是把工作做好。
  9.逢迎上級1小時,不如服務客戶1分鐘。
  10.如果你想跟人站隊,請站在客戶那隊。
  11.忙著站隊的結果只能是掉隊。
  12.不要因為小圈子而失去了大家庭。
  13.簡單粗暴就像一堵無形的墻把你和他人隔開,你永遠看不到墻那邊的真實情況。
  14.大喊大叫的人只適合當拉拉隊,真正有本事的人都在場上呢。
  15.最簡單的是講真話,最難的也是。
  16.你越試圖掩蓋問題,就越暴露你有問題。
  17.造假比誠實更辛苦,你永遠需要用新的“造假”來掩蓋上一個“造假”。
  18.公司機密跟你的靈魂永遠是打包出賣的。
  19.從事第二職業的,請加倍努力,因為它將很快成為你唯一的職業。
  20.在大數據時代,任何以權謀私、貪污腐敗都會留下痕跡。
  21.所有想要一夜暴富的人,最終都一貧如洗。
  四、華為干部選拔的九大原則
  在干部選拔上,華為強調責任結果導向,強調成功實踐經驗,強調會帶團隊。在此基礎上,敢于破格提拔。在人才發展方面,堅持用選拔機制牽引人才發展,對選拔上來的人要進行培養。以下是華為干部選拔的九大原則。
  1.堅持從有成功實踐經驗的人中選拔干部
  華為強調要從有成功實踐經驗的人中選拔干部,反對紙上談兵。有成功實踐經驗的人,一般都具有一定的方法論及領導能力,他們經過培養,容易吸收公司的管理方法。任正非認為,華為未來最大的?;故歉剎吭憊ざ游櫚畝櫳?。內部合理化的目標,就是激發組織活力,讓隊伍不畏艱險去沖鋒,干部一定要有成功的實踐經驗。
  2.大仗、惡仗、苦仗出干部
  華為強調,一些在艱苦國家和地區工作的干部,如果在市場方面做得也稱職,不要虛位以待,要讓他上?;母剎懇幽切┰敢飧傻娜酥醒“?。所以,在不同地區工作的干部要采取不同的選拔、甄別方式。任正非說:“我們就是要在艱苦地區培養和選拔干部,那是不是說發達地區就不利于優秀干部成長?不是的。
  在發達地區培養出來的干部更要注意提升自身的職業素養,因為可能你的對手及客戶的水平比你高得多。在發達地區培養出來的干部如果愿意到艱苦地區來工作,我們十分歡迎,他們像白求恩一樣放棄優裕的生活環境來艱苦地區工作,那就更好了?!?BR>  任正非強調:“文化素質較高的員工,應到一線去,到艱苦的工作中去取得成功。大仗、惡仗、苦仗一定能出干部。總部機關、產品體系都要派后備干部到艱苦地區進行鍛煉。在艱苦的環境中成長,公司要在‘上甘嶺’培養和選拔干部?!?BR>  3.在關鍵事件中選拔核心員工
  公司核心員工是公司在發展過程中,面對?;蛑卮竽諭獠渴錄笨梢孕爬島鴕攬康腦憊と禾?。核心員工的選拔,應首先考察其在關鍵事件中表現出的忠誠度。
  華為重視員工在——如當公司經營出現?;?、需要采取戰略性對策、實施重大業務和員工管理政策調整等——公司核心員工必須在關鍵事件中表現出鮮明的立場,敢于為公司利益而堅持原則。
  4.機關干部必須到海外去鍛煉
  華為堅持讓機關干部到海外去鍛煉,機關干部要長期身先士卒待在國外,完成全項目的工作?;詡囁賾行У奶跫?,盡力精簡機關,堅定不移地把一部分機關干部派到能直接創造價值的崗位上去。
  任正非認為:“讓不懂戰爭的人來指揮戰爭,成本一定會高。總部機關的干部一定要對自己服務的業務有成功的實踐經驗,并具有快速準確、任勞任怨的服務精神與服務能力?;氐腦憊ひ慘歡ㄒ蟹褚滴竦氖導??!?BR>  華為總部機關逐步從管控中心轉變成服務中心、支持中心,機關要精簡副職及總編制,副職以下干部要轉成職業經理人?;娑?,擁有決策權的正職,必須來自一線,而且要經常輪崗。總部不再從機關副職中選拔正職。任正非強調:“干部的選拔,一定要有基層成功經驗。什么叫指揮中心建在聽得見炮聲的地方?就是指項目的指揮調控權應當在前線,機關只起服務作用?!?BR>  5.注重實績,競爭擇優
  華為在選拔人才上注重實績,競爭擇優。那些做不好本職工作的人,也做不好更重要的工作。在華為,每個員工都可以通過努力工作,以及在工作中增長才干,從而獲得職務或任職資格晉升的機會。與此相對應,保留職務上的公平競爭機制,堅決推行能上能下的干部管理制度。
  華為遵循人才成長規律,依據客觀公正的考核結果,建立對流程負責的責任體系,讓最有責任心的明白人擔負重要的責任?;瘓心嚶謐世爰侗?,按公司組織目標與事業機會的要求,依據制度性甄別程序,對有突出才干和突出貢獻者實行破格晉升。
  任正非強調:“是千里馬都拉出來賽跑。跑得最快的前25%留下來交給有關部門去考察素質,去看看‘牙齒’啊,看看‘蹄口’啊。該選誰就選誰,但必須在跑得快的馬里面選?!被奈幕且桓鋈砦幕?。在地區部專業業務骨干的選拔上,也會給“小馬”們一些機會。當然包括代表處的存量維護的專家隊伍,也可以通過“賽馬”來產生。
  6.優先從成功團隊中選拔后備干部
  華為堅持在英勇善戰、不畏工作艱苦的員工中選拔后備干部,但這并不意味著“上甘嶺”會自然產生“將軍”。任正非說:“一屋不掃何以掃天下?一個人領導一個小團隊都不能成功,如何領導一個大團隊?我們不以成敗論英雄是針對整個大勢而言的,而對基層干部,在其本職工作范圍內,不能與團隊一起成功,我們是不能加以肯定的?!?BR>  7.培養敢于搶灘登陸的勇士
  任正非強調:“華為要培養起一大群敢于搶灘登陸的勇士,這些人會不斷激活我們的組織與干部體制。盡管負責搶灘登陸的勇士不擔負向縱深方向發展的任務,但當勇士成長后,也會成為向縱深方向發展的戰役家?!備矣誶撈駁鍬降木褪怯率?,但是勇士能不能向縱深方向發展成為將軍,要對選拔出來的25%的勇士進行培訓,培訓后進行篩選。
  從25%中選1/3,將8%左右的勇士推薦到干部后備隊。進入干部后備隊的勇士,公司要給他們機會去實踐。對那些經過素質訓練還達不到素質目標的勇士,也應該視為公司的英雄,也應給予榮譽稱號,當然英雄不一定是“將軍”。
  8.以全球化的視野選拔干部
  未來公司需要什么樣的干部?在任正非看來,未來公司需要的干部是對市場有深刻體驗和寬文化背景的人。怎么理解寬文化背景?寬文化背景就是“大雜燴”,什么都要懂一點。高級干部要有寬文化背景,干部要進行必要的循環,這是學習寬文化的好機會。大膽、開放、積極地引入外籍CFO、外籍專家,與華為的優秀青年組成混合團隊,建設財經領域的“混凝土”組織。
  任正非指出:“讓有為的員工走上合適的管理與專家崗位。過去華為的管理不夠開放,使一些優秀人才的才華得不到充分發揮,歡迎他們回來,與我們一起奮斗?!?BR>  9.從內部挖掘人才
  華為善于從內部挖掘人才,各部門主要領導都與華為一同成長,同呼吸、共命運,對華為充滿熱愛。在這樣的文化之下,員工對公司的戰略理解更深刻,對制度貫徹更徹底,做起事來也更得心應手。
  任正非在華為2013年度干部工作會議上的講話中提出:“公司的管控方式要逐步從中央集權式,轉向‘讓聽得見炮聲的人來呼喚炮火’,讓前方組織有責、有權,后方組織負責賦能及進行監管?!憊芾碚呔拖裾匠∩系摹敖幣謊?,不能讓士兵服從的“將軍”打不了勝仗。
  在華為,任正非一直主張“讓聽得見炮聲的人來呼喚炮火”,這一點對華為很關鍵。現在,一些企業走入誤區,老員工長期得不到重用,它們寧可從外部高薪挖人,也不愿給忠于企業的員工加薪。這種企業文化,會傷害員工的積極性,導致人心渙散,使公司各項工作的推進受阻。對于企業而言,相比挖掘外部人才,如何從企業內部培養人才,意義更為重大。
  因為企業文化是有沿襲的,員工忠誠度需慢慢培養。讓一個外部人才突兀地出現在企業的核心崗位上,會讓跟企業一同奮斗的人寒心。如果這個人的管理和業務能力不出類拔萃,其結果必定是造成員工口服心不服的不良影響,企業的執行力會遇阻。
  五、注重個人成就感的人不能當干部
  華為規定,有基層成功經驗的人才能當干部,注重個人成就感的人不能當干部。德國軍事理論家和軍事歷史學家克勞塞維茨在《戰爭論》中說過一句話:“要在茫茫的黑暗中,發出生命的微光,帶領著隊伍走向勝利?!閉饈僑握嗆芐郎偷囊瘓浠?。
  的確,在戰爭中,將領的作用是非常重要的,而將領的思想上的光芒,會在隊伍陷入困境、艱難無助時,激勵隊伍走出茫茫的黑暗,乃至走向光明。然而,作為團隊領導,任正非認為:更重要的是把自己的部下源源不斷地培養成“英雄”,而不是自己去當“英雄”,所以,領導者要淡化個人成就感。
  實際上,華為走到現在,也是從“英雄時代”一步步走過來的。當初,華為剛創立時,不過是一個小公司,隨著各個部門出現了大量的“英雄”,推動了華為事業的迅速發展,也奠定了華為的基業。那時,為了能夠讓公司大力發展,任正非鼓勵員工們積極發揮個人才干,爭當華為各部門的“英雄”,華為的很多高級管理者就是在這個時期涌現出來的。
  隨著華為的不斷壯大,公司內部的治理就不能再單憑激情和熱忱了,更多的是需要制度和理性。這個時期的任正非,也已經敏銳地覺察出了公司在管理方面的問題,便開始認真思索個人與企業之間的關系。于是,任正非逐漸不再把“英雄”掛在嘴邊,更多考慮的是如何使華為成為一家能夠長久發展的企業。
  2000年,為了使華為的高級管理者進一步了解領導者的職責,任正非組織華為高級副總裁以上級別的干部進行考試,以如何有效地治理公司為題目進行命題作文。這次考試并非一考定終生,考不好的人還可以學習改進,只要下一次考試有進步就行。但是,多次考不好的高級管理者,將有可能被降職。通過這樣的考試,任正非希望從“英雄時代”成長起來的很多高級管理者,能夠重新轉變思想。從充當“個人英雄”改變為去積極培養更多的“英雄”,從而支撐華為的可持續發展。
  任正非還強調:“注重個人成就感的人,不能當干部?!閉庖馕蹲湃綣褂腥嘶姑揮寫印案鋈順刪透小崩鎰叱隼?,未來會失去機會。任正非強調淡化個人英雄主義色彩,是希望將華為逐漸發展為職業化管理的企業,組建起依靠流程和職業能力進行管理的團隊。
  為了達到這個目標,華為在美國HAY(又稱合益咨詢公司,是一家著名的全球性管理咨詢公司)咨詢公司的協助下,制訂了高層干部任職資格的評定標準。
  其中,任職資格共分為5個等級,每個高層干部在每年年初都要填寫任職資格表,年底要填寫述職報告。公司會根據高層干部這一年的努力和表現來評定其是否合格,是否達到了標準。高層干部的任職資格評定工作,由任正非親自主持,高級副總裁以上級別的干部一起參與評定工作。通過這種做法,讓高級干部進一步認識到,個人能力是有限的,只有聚集團隊的力量,才能做出更好的成績。

來源:管理的常識微信公眾號 ID:Guanlidechangshi

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